目标管理，是企业管理的基础，也是核心。正如，知易行难，很多企业都推行了目标管理，但是仍然存在目标制定不合理、目标分解不科学等问题。

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一问：目标管理是什么？

美国管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）于1954年在其名著《管理的实践》中最先提出了“目标管理”的概念。德鲁克提出，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。

目标管理（Management By Objective，MBO）是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制，是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

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二问：外部变化太快，怎么制定目标？

对策：以内部确定性应对外部不确定性

一方面，以确定的目标来牵引。认真盘点自身资源和能力，结合战略导向，以一个确定的目标来“倒逼”和指引企业市场、营销、开发、供应等部门的工作重点；另一方面，以动态的调整来适应。保持一个季度或半年的频率，根据执行情况和外部变化来修正公司的整体目标。然后以修正后的目标再进一步统一共识，匹配资源。

作为高管的要害：判断力、应变力、愿力

对于企业的高管来说，应对多变的环境需要判断力、应变力和愿力。判断力是指高管需要在多变的环境中分辨影响目标达成的因素中的机会和威胁；应变力要求高管在变化中审时度势，随机应变，在变化中辨明方向，持之以恒；量由心生，高管心中应当要对企业未来的发展有愿景描绘并摒弃一切因素坚定相信它一定会成真，信念会产生强大力量，力量可以让愿景实现；

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三问：目标分解后目标一致性如何保证？

根据目标分解和传递过程维度来考虑：

在分解目标阶段：尽量让利益相关者参与目标的分解过程以确保利益相关者准确理解目标的本质和具体的意义，也可以直接避免信息传递过程中的失真和信息扭曲现象。

在分解目标过程中：首先是复述和着重强调目标，描述目标时回归事实，界定好判断的标准，并以文书形式来固定既有的标准和行为，形成规范；其次是深层次挖掘目标的资源匹配问题，通过的资源的分配来达到目标落地的一致性。

分解目标后：及时跟进目标的落实情况并纠正，避免因理解偏差、不可预测因素、信息传递不及时等问题对目标执行造成偏差；同时也可以通过调整指标来保证分解的目标最终转化成想要的结果；在反馈检验时，回归记录的事实和标准可以帮助目标落地的规范性；管理者（抽）跨级面谈以及直接上上级审核绩效计划也可以进一步确保目标的分解的一致性。

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四问：目标分解后目标一致性如何保证？

对策：方向-目标-指标-行动-PDCA

要避免企业的目标管理流于口号管理，则需要企业建立起一套由上至下的目标制定执行检查体系。首先利用SWOT等模型工具分析确定企业的发展方向；第二，根据发展的方向制定一个具体、可衡量、可实现、具有相关性和时效性的目标；第三，目标分解成一个个可以量化的指标；第四，结合指标和绩效，将目标分解落地并执行；最后，利用PDCA闭环来实现目标的分解和落地。

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五问：如何形成目标管理PDCA闭环？

将PDCA循环应用在目标分解，以下四个步骤可以帮助形成PDCA闭环：

1. PLAN-目标制定：在目标制定阶段要遵循SMART原则。

SMART具体是（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound），根据这一原则企业制定出来的目标应当是具体的，可度量的，可实现的并且具有相关性和时效性。这个就要求企业制定目标时不能随心所欲也不能“拍脑袋“式的制定，需要不断斟酌和考虑，结合企业实际情况最后得出一个科学的目标

2. DO-目标分解：严格遵循目标分解的四大步骤和基本原则

目标分解应当在遵循四大步骤：目标分解，任务排序，确定方案，资源分配；其中基本原则不能忘，首先目标分解应按整分合原则进行，将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合又体现总体目标，并保证总体目标的实现。第二，分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现；最后，目标分解中要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等，各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响总体目标的实现。

3. CHECK-目标监控：要充分发挥绩效考核的监督与导向作用。

在目标监控阶段绩效是最有效的工具，要充分发挥绩效考核的监督和导向的作用。绩效管理的主要意义在于通过绩效考核来帮助员工强化目标管理的执行力。企业管理者设定绩效考核指标具有导向作用，决定了员工的思考和行为模式。对于企业来说，基于目标的绩效考核可以加强员工的目标感和方向性，直接确保目标落地的一致性；对于员工来说，员工直接看到自己的阶段性工作成果，衡量工作的优缺点，进而开展行为与目标之间偏差的纠正改工作。

4. ACTION-目标调整：进行适当的目标调整与改进

摸着石头就是为了过河，所以合理调整目标，但是改变一定要严格按照规范程序来进行。首先合理调整目标就意味着不能频繁变动目标，由于目标之间具有高度的相关性，某个目标的改变必然要求企业整个目标体系进行相应的改变，否则目标体系就无法维持；其次目标调整的内容原则上是由目标修正的场景和目标修正的误差范围来共同决定，在企业目标是一个牵一发而动全身的体系之下切忌任意而妄为之。

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六问：完成指标但是没达到目标的原因是什么？

在企业管理中，目标与指标之间是既有区别又有内在联系。目标是对于指标的值的定性描述，指标是定量衡量目标的单位和方法，也是支撑着目标的分解。当目标执行结束后回过头来看，有时候我们会发现一个奇怪的现象：企业中所有的指标都达标了但是目标没有完成，其中主要有三个原因：

1. 目标的可实现性和可度量性过低

根据SMART原则，目标制定出来必须要有可实现的可能，也是可以定量度量的。首先目标要根据企业的资源、人员技能和管理流程配备程度来设计，是通过努力可以实现的，不能偏高或者偏低；同时目标也是要量化的，考核时可以采用相同的标准准确衡量，两者缺一不可。当目标偏高或者目标很难量化的时候，企业就偏向于胡乱确定指标或者确定偏低的指标，最终导致最后完成了指标却没有达到目标。

2. 指标设置偏离“靶心”

我们知道，目标为指标的定性描述。定性描述就意味着一个目标可以由很多指标来描述，但是并不是所有的指标都是处在目标的定义范围内，当在选取的指标时候偏离了目标的“靶心”，指标就不能准确定量描述目标。那么目标执行一段时间后，当回过头来利用指标来考核目标的落地情况时就会发现，指标都达标了但是目标却没实现。 

3. 指标太少不足够支撑目标

目标制定的时候需要层层分解，并且选取准确而关键的指标来考核目标的落地。但是当选择的指标太少，指标的集合不能全部涵盖目标的内涵范围。比如说，目标制定后需要企业完成A，B,C三个指标，但是在选取指标的时候仅仅选取了A和B个指标，没有将C指标选上，最后反过来用指标去考核目标达成情况的时候就会发现全部指标都完成了，但是目标却没有达成。

简单就是力量！目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。当一个企业具备统一和明确的目标，并且在组织内部形成紧密合作的团队那么这个企业就可以保持竞争优势。