“为什么公司的绩效一直推都推不好”是很多中小企业的普遍困惑。绩效管理本质上是系统性工程而并非“点状”的事情，如果企业在认知上都存在偏差，往往在实际的绩效管理推行当中是如履薄冰甚至“做多错多”。如果对绩效管理的典型问题理解到位，或许能明白企业的绩效问题到底出在哪里。

        壹、一问：绩效管理是什么？答：绩效管理包括三层次内容：

        1、第一层次是打通“绩效计划-绩效考核-绩效沟通-结果应用”的绩效管理闭环。

       1）绩效计划：主要内容是根据公司发展战略和年度经营计划进行整体指标确定与分解，同时结合岗位职责与横向流程需求，选定公司、部门、岗位的考核指标，设定考核指标权重，完成绩效计划签订的过程。

       2）绩效考核：根据绩效计划定期对绩效数据进行统计，将实际绩效完成情况与计划要求的绩效目标进行比较评估，根据绩效计划确定的评分标准对绩效考核指标给予评分。

       3）绩效沟通：绩效沟通包含两个涵义，一个是指非正式的日常沟通，由管理者根据下属的实时工作表现快速给予辅导，这也是小企业里面常用的绩效沟通方式。但是这种非正式的日常沟通往往只针对特定事项，缺乏系统回顾和对员工个人的整体改进计划，因此绩效沟通另一个重要涵义是正式性的绩效反馈沟通，即根据绩效考核周期，以员工的绩效指标达成情况为基础，定期与员工进行正式的绩效评估结果反馈和沟通；一般也会与绩效计划结合起来，确定下一周期的绩效目标。

       4）结果应用：将员工绩效结果进行多元化运用，如绩效奖金发放、薪酬等级调整、职务晋升、培训和职业发展，帮助员工持续提升个人能力。

       2、第二层次是强化绩效管理平台建设。

       绩效管理平台包括目标计划体系、数据报表体系和执行监控体系，很多中小企业一谈到绩效的反馈就是“推不动”或者“走形式”，往往原因就在于机械化、片面化地理解和执行绩效管理，甚至把“绩效考核”就当成“绩效管理”。目标计划体系解决的是公司经营目标与个人绩效的关联问题，如果这点没做好，绩效管理往往出现考核没考在点子上、员工绩效好但公司业绩依然不好等问题。数据报表体系解决的是绩效考核指标可获得性和真实性的问题，如果这点没做好，往往会出现关键绩效指标考不了、绩效指标基准值难以确定、考核结果与实际表现不符等问题。执行监控体系解决的是绩效管理延续性和规范性的问题，如果这点没做好，往往会出现绩效管理制度执行断断续续、应付性考核等问题。

       3、第三层次是优化绩效管理环境。

       绩效管理平台影响着绩效管理循环，而绩效管理环境又影响着绩效管理平台。绩效管理环境包括企业战略和企业文化，只有企业战略清晰明确，才能进一步分解形成明确清晰的目标计划体系；只有强化以客户为中心、能力跟随客户需求不断精进等的绩效文化理念，才能推动员工上下达成绩效管理是“激发”而不是“束缚”的共识，让绩效管理在员工心中生根发芽。

       贰、二问：绩效考核周期应该怎么定？答：从3个维度考虑：

       1、企业发展阶段：对于处于初生阶段的企业，一般面临的发展变数较多、预判的准确度也不高，因此员工的工作事项相对不稳定，因此一般采取相对短周期的考核方式，以便考核具体内容根据实际变化适时调整。而对于已经迈过初生阶段、发展进入相对稳定状态的企业，在经营目标和经营计划的管控下，一般可采取相对长周期的考核方式。

       2、员工层级差异：企业员工可划分为高层、中层和基层等层级。一般而言，层级越高的员工越应该关注长远布局与规划，且其工作业绩的呈现周期较长，因此更适合采取季度、半年度等较长周期考核；而基层员工的职业行为更着重体现在“执行”，工作业绩的呈现周期较短，因此更适合采取短周期考核。

       3、岗位序列差异：企业的职系一般分为职能序列、生产序列、销售序列、技术序列、管理序列等类别（具体应根据企业发展规模与阶段进行合并或拆分），因此应根据不同序列的工作特性差异化设计考核周期。比如技术序列岗位一般采取项目式考核，与项目进度与成果绑定，考核周期一般较长。销售序列岗位主要是业务类指标考核，因此一般按照自然月进行月度考核。

      另外，不能片面地区分和设计绩效考核周期，要以融合的角度进行绩效考核周期结合设计，比如对于基层员工采取“月度+年度”的考核方式，月度考核重在考核个人工作表现与贡献，考核结果应用于月度绩效工资发放；年度绩效考核适度与公司业绩、部门绩效绑定，考核结果应用于年终奖发放、薪酬与职位晋升、培训规划等。

       叁、三问：绩效考核指标怎么定？答：绩效指标制定一般采用自上而下、自下而上、横向分解三种思路相结合的提取方法。

       1、自上而下提取指标：主要源于公司战略目标实现进行分解，一般可通过BSC平衡记分卡作为工具进行思考——基于公司整体战略和目标，将其转化为财务、客户/市场、内部运营、学习与成长四个维度的目标，基于维度目标提炼实现目标的关键成功因素，包括关键路径和关键能力，进而用关键成功因素推导绩效指标。

示例：BSC指标提取

      2、自下而上提取指标：主要基于岗位职责进行指标提取。根据岗位说明书中所定义的主要职责，提炼相应的考核指标。

       3、横向分解提取指标：主要基于横向流程节点考核进行指标提取，包括基于部门之间或岗位之间边界接口的绩效指标（参考岗位说明书），基于共担责任的绩效指标（例如爆款目标数量）、基于内部顾客评价的绩效指标（例如部门协同满意度）。

       此 外，绩效考核指标制定应尽量遵循SMART原则（具体的、可度量的、可度量的、相关的、有时效性的），指标描述包括指标名称、定义或计算公式、评分标准、指标权重、数据来源等内容。

       肆、四问：绩效面谈谈什么？答：绩效面谈是通过“观察-反馈-指导”环节辅导员工实现绩效提高的过程。

       1、绩效面谈的第一步是观察。绩效面谈不是“一言堂”而是“交互”过程，很多管理者在进行绩效面谈时忽略观察的重要性，直接进入反馈和指导环节，从而导致员工对绩效改进要求接受度不高。观察包括两个层面：

       1）员工类型观察。管理者可在日常工作中有意识地分析员工的性格类型，并根据不同的员工类型采用不同的面谈技巧。比如对于冲锋型的员工，讲话直接、相对自我、思考片面是这类员工的一般特征，进行绩效面谈时管理者要着重找出其工作行为与整体目标不一致的地方，帮助其深入分析自己的心理状态与公司需求之间的差异，既要对其成绩给予充分的肯定，同时又要找到其存在的问题并给予指导。对于慵懒型员工，要抓住其蒙混过关的心态，将其所出现的失误，绩效达成的数据，与其他员工之间的差距一一摆出来，他们才会服气，用较重的语气，严肃的态度和他们进行绩效面谈

       2）实时表现观察。在绩效辅导过程中，要注意观察面谈对象的肢体语言和情绪变化，引导面谈对象以坦诚的心态、平稳的情绪进行有效的沟通。

       2、绩效面谈第二步是反馈。管理者应结合面谈对象的绩效考核结果和工作表现，采用积极的或建设性的反馈方式进行反馈，而避免使用负面性或消极性的反馈方式。反馈尽量遵循“行为表现-具体事例-结果-改进方式”的渐进节奏，引导员工主动提出或积极思考改进办法。

1） 行为表现：描述你想侧重的具体行为

2） 具体事例：引用涉及一个行为并造成结果的具体事例——你观察到的或别人报告给你的事例

3） 结果：描述行为表现导致的结果。

4） 改进办法：解决问题的方法，制定计划并跟踪执行

       3、绩效面谈第三步是指导。指导环节一般通过“建立目标-了解现状-讨论方案-达成共识”的模式确定绩效改进计划。

       建立目标：目标是什么？什么时候完成？衡量的指标是什么？

       了解现状：现在的情况是什么？主要问题是什么？问题产生的原因是什么？

       讨论方案：问题有哪些解决方案？各自有什么利弊？有什么可以借鉴的案例或经验？

       达成共识：选择哪个方案？关键任务有什么？开始和完成时间是什么时候？需要什么资源支持？

总结

      在网络课程爆炸的如今，KPI、PBC、OKR等绩效管理工具到底好不好众说纷纭，也不是贴上OKR标签的企业就一定是绩效管理先进的企业。“心法大于手法”，无论采用什么样的绩效管理模式，核心是植根于企业本身的文化基因和发展特点，在借鉴标准工具的基础上，形成真正在企业走得通、行得顺、效果好的绩效管理模式。