GE（General Electric，通用电气）的历史可以追溯到1878年，由发明大王爱迪生创办的“爱迪生电灯公司”，后在1892年更名为通用电气。1981年之前的一百年左右的时间里，GE都以经营工业设备和家用电器为主。1981年，杰克·韦尔奇就任CEO之后，逐渐改变了GE，开始推进“脱离制造业”的战略，出售小型家电、半导体、移动通信等制造业相关业务，同时收购金融、电视广播、医疗器械等相关业务。直到2008年的金融危机之前，GE的这一战略称得上是“风生水起”：1980年，GE的营业额为268亿美元，2007年，GE的营业额创造了史上最好的业绩，达到了1727亿美元，纯利润达到了222亿美元。

    看似坚若磐石的“韦尔奇路线”，在2008年的世界金融危机爆发后土崩瓦解，GE举步维艰；资本市场一落千丈，股价从2008年1月的36美元/股，跌到了2009年3月的7美元/股；2015年，GE持有的消费者金融和房地产金融领域的不良债权在清算后计提了160亿美元的特别损失。

    2001年接手杰克·韦尔奇担任GE董事长兼CEO的杰夫·伊梅尔特，在上任初期的几年间依然延续了“韦尔奇路线”，但在金融危机中遭到重创之后，不得不调整战略，实施转型，决定重返制造业。这次重返制造业不是简单的回归传统，而是向数字化制造业转型升级。在这条数字化转型的道路上，GE选择了变化也坚守了不变。

转变一:并购增长模式转变为内生成长模式

    在杰克·韦尔奇时代，GE的增长战略基本依靠对企业的兼并重组和对人员的裁撤淘汰。比如，韦尔奇为了迅速扩大工业机械维修保养服务业务，在1997年-2000年短短的四年时间里，GE收购了40家医疗器械、31家发电机、17家航空相关领域等从事服务业务的公司。同时，为了在并购后迅速提高营收和利润，大量裁撤淘汰员工，有数字统计，1980年，GE的员工总数为404000人，到了1985年左右，韦尔奇在就任以来的5年时间里裁撤了118000名员工，意味着1/4的员工被解雇。

    伊梅尔特实施新战略之后，虽然也实行兼并重组，但是成长的战略原则已经变为通过自身开发的新产品、新服务实现内生增长。比如，2011年，GE为了提升软件开发能力，在靠近硅谷的加州圣拉蒙建立了全球软件研发中心，并在2015年扩建为“GE数字”事业部。2012~2015年，GE从外部招聘了5500名数字化人才，仅2016年一年时间，公司就从外部招聘了2000名数字化人才。此外，GE还大规模投资了“3D打印”技术，并已经开始尝试在喷气式飞机发动机的零部件上采用3D打印技术。

转变二：从大公司转向创业型公司

    杰克·韦尔奇“反对硅谷”的态度尽人皆知，他在《杰克·韦尔奇：我的经营》一书中写道“由于（与硅谷公司）文化差异过于巨大，即便有机会收购符合GE战略的硅谷高科技公司，我也决然放弃。换句话说，我不想让20世纪90年代后期产生的硅谷文化‘污染’GE。”

    伊梅尔特为了实现向“数字化制造业”转型的战略目标，选择了全盘模仿硅谷创业型公司的模式。原因是硅谷的这些公司几乎没有受到金融危机的冲击，以谷歌和Facebook为代表的创业型公司反而在世界经济大萧条的背景下依然保持强劲的增长。2012年，GE开始在公司内部导入“Lean Startup（精益创业）”的方法论，而后又在此基础上创建了自己的“Lean Startup（精益创业）”的方法论—“Fast Works（快捷工作）”，并在30万员工中推行。同时，GE在软件开发环节也向创业公司学习，熟练使用OSS（Open-source Software，开源软件），采取了最新的“Agile开发“（敏捷开发）、DevOps等开发应用方法论。

转变三：由激烈的内部竞争转向团队合作

    韦尔奇时代，GE采用了“活力曲线“、”九宫格“的管理方法。”活力曲线“也被称为”末位淘汰法则“；而”九宫格“则是在”活力曲线“基础上更为严格的制度，从”绩效“和”价值观“两个维度对员工进行评价，分为九种类型。无论是”活力曲线“还是”九宫格“，GE的员工都处于和其他同事激烈的竞争之中，这就造成了内部残酷的竞争环境和冷漠的职场氛围。

     2016年开始，GE废止了以上做法，取消了一年一度的绩效评价，取而代之的是一种被称为“PD@GE（Performance Development at GE）“的绩效管理系统，并以APP的形式呈现。上司不是每年一次评价下属，而是在下属采取行动后，给出”继续实施“、”重新考虑“等反馈。上司的工作由以前的对下属评价、分类，变为现在的对下属进行指导、启发的新模式。员工的升职加薪，也参考日常业务反馈的内容进行判断。曾经非常重视内部竞争的GE开始向重视团队凝聚力的方向转变。

    有否定也有继承，有转变也有坚守，GE在数字化转型道路上的不变之处就是不断向他人学习，不畏惧变化的姿态。

    从杰克·韦尔奇时代开始，GE大量学习日本企业的方法论，在参考丰田汽车的“精益生产方式“基础上，在公司范围内导入摩托罗拉发明的”六西格玛“模式，并发扬光大。GE全面建设企业研修机构—克劳顿管理学院，规定所有员工不完成1000小时以上的领导力研修课程无法晋升高管。这种”学习“文化的奠基人正是韦尔奇。

    时至今日，GE的学习文化依然未变，例如，他们在数字化实践的生产线上依然学习丰田的“防错法“。除此之外，基于用户视角的产品开发的精益创业理念也渗透到了生产现场。

    更令人称赞的是，GE采用了近乎痴迷地全盘模仿吸收硅谷创业公司精髓的方法，这种不惧变化、拥抱变化、勇于变化的姿态多年来一直未变。

    GE在数字化转型道路上的转变与坚守，或许能给所有致力于数字化转型的企业带来一些启发和思考。

参考文献

【1】 中田敦著.变革：制造业巨头GE的数字化转型之路【M】，李会成，康英楠，译.北京：机械工业出版社，2018