提起OKR，我们很多企业家并不陌生，一些企业也在尝试使用这一新的管理工具。但是，有多少推行成功的呢？如果不成功，是不是就意味着OKR没有价值呢？

借用“万物得其本者生，百事得其道者成。”这句话，我想分享三点：

一、OKR为什么在国内很多企业推行得艰难？

OKR因谷歌公司的推行而爆红，一时间成为很多企业尤其是高科技企业追赶的时髦。

首先，我们不能否认OKR的价值。

OKR（Objectives and Key Results）聚焦于目标和关键结果的设定。它使目标自上而下地统一，对确保管理者和员工处在正确轨道，强化企业整体业绩，提高工作满意度等方面具有巨大价值。

既然如此，那么为何很多企业推行得不好呢？原因有很多，我觉得对一些中小高科技企业有借鉴的原因主要有两点：

1、队伍的素养不支持

从OKR的利器看，OKR鼓励组织要不断创新，走出舒适区；同事之间要密切协同，从而让大家围绕一个整体目标，把计划转变为结果。这两条，其实对人的素质要求高。可现实是什么呢？我们很多企业的高管不知老板的想法是什么，靠猜或悟；我们部门之间更是有厚重的部门墙，办事不是靠流程和制度，而是靠人情；基层员工很多是连基本的职业素养都没有，何来精进与自我加压，敢于挑战不可能呢？

2、把OKR与绩效评价“混”在一起

我们通过学习本书，会发现OKR的结果不能直接等同于员工绩效结果，更不能直接应用于员工绩效奖金的发放。而现实呢？很多企业都是这样干的。其实，OKR应该是是做战略落地和员工的辅导和培养。所以，对员工的绩效考核，理论上应有另外的独立考核系统，但是OKR应该是他们绩效考核的一个重要依据和参考，是两套并行的系统。

二、OKR的本质是什么？

OKR的本源是来源于德鲁克的目标管理。因此，如果你的企业没有目标管理，只有指标管理，你肯定无法使用OKR的。

目标的背后是一个企业方向选择、战略规划定位以及取舍的问题。我们最近几年体会特别深，一个企业在外部环境非常变化的时刻，要用内部的确定性应对外部的不确定性，明确方向，聚焦重点，进行产业和业务的定位。

关于目标管理的两点建议：

1、首先思考目标从哪里来；

2、德鲁克讲目标管理一定是阶段性的、聚焦的、是分步实施的。

三、推进OKR的关键是什么？

如果用一条概括，我认为是用OKR驱动和引领组织变革。

如何进行组织变革，分享三点：

1、OKR成功的唯一要素是组织领导者的坚定信念。中国人做大的特点是灵活，灵活就导致了难以专注。能做成产业王者的都是偏执狂，在一条路上持续不断的创新。

2、进行持续性绩效管理。持续性绩效管理体系，通过CFR来实现。首选，管理者和员工之间能否进行真实、高质量的“一对一”交流？其次，进行及时、具体、双向的反馈；最后，要提高员工对公司的认可。

3、用文化做支撑。在1-10个亿的成长阶段，企业单打独斗走不出王者，重业务轻管理是很多企业的存在问题，企业要打造和引领企业文化的建设。

最后，把以下金句与各位共勉：

1、OKR不是刻在石头上的。

2、执行就是一切。

3、最大化利用现有资源，集中精力打造产品和组织。

4、不要让完美成为优秀的敌人。

最后送给大家的话：“我们可以不用OKR，但是不能不做目标管理。”