百年诺基亚因未能跟上时代的步伐而倒下，千年金刚组因过度扩张叠加日本经济萧条而被重组，这让“百年企业”这一命题变得更加神秘而莫测，也让柯林斯基业长青的研究结论受到更多的质疑。这迫使我们重新思考百年这一命题，并找到一个更为本源、更为系统的研究体系，来解开百年之匙。

时空观是人们向外探索和思考问题的最基本的思维模式，同时，企业具有类生命属性。因此，我们试图通过百年的时间（Time）思考、空间（Space）思考、基因（Gene）思考，构建百年企业研究的TSG模型，并通过对欧洲（西门子、壳牌石油、宝马家族）、美洲（通用电气、IBM、哈雷戴维森）、亚洲（金刚组、三井、招商局集团）九个百年企业，从时间维、空间维、基因维探求百年企业发展的规律。

壹、百年思考

1、时间维的思考

时间对于企业发展的生命而言并非均匀的函数，即并非所有的时间节点对企业有着相同的意义。对于企业而言，要把握住生命中的几个关键节点，尤其是企业遭受严重考验的几个关键节点。因此，百年企业的时间本质是完成了自身生命系统的进化，跨越一个又一个的障碍，实现百年甚至永生。

具体来看，关键节点可从政治、经济、产业三个维度进行识别。

表：百年企业所需跨越的时间节点

2、空间维的思考

百年企业并非仅仅是个时间问题，也是围绕时间轴上每个关键节点的一系列复杂性思考和系统设计的结果。百年是时间问题和空间问题的糅合。

空间维度的思考分四个方面，其一是产业，即企业所从事的产业或产业组合；其二是企业地理空间的扩张，即全国性企业、国际化企业、全球化企业；其三是资本力量的运用，如上市融资、产融互动、并购整合等；其四是管理，如公司的治理结构、家族的传承、职业经理人的聘用、组织架构的适应性等。

3、基因维的思考

企业也是一个类生命体，在纷繁复杂的时空问题下，企业的基因往往是决定企业寿命的根本，因此，百年思考也需要从基因出发去寻找百年之匙。

任何一个人才、技术、产品和商业模式，都有着短暂的生命周期。惟有人本、公义和普世价值的企业文化，才能最终造就事业的生生不息。从基因的角度去看百年企业，则会发现百年企业背后的长寿逻辑：基因主导下的生命繁衍与进化。

4、研究模型及应用

本研究提出的百年企业的研究模型，摒弃了传统从百年企业成功现象进行归纳的思维模式，从时空本源和生命本源出发，探求百年之道。

图：百年企业研究TSG模型

在TSG模型下，百年企业的研究可聚焦为以下问题：

时间维：百年企业是如何跨越其生命历程中的每一个关键时间节点的。

空间维：产业方面，企业所从事的产业组合是什么？是否是主流产业、长周期产业？有没有对新产业保持关注的柔性窗口？地理空间方面，公司是否进行了国际化、全球化的扩张？资本方面，公司是否借助资本手段完成了产业跨越、规模跨越、空间跨越？管理方面，公司治理结构如何？集团经济效应如何？对人才的管理方式如何？

基因维：公司的核心理念是什么？这种理念在公司跨越关键节点时发挥了什么样的作用？

贰、百年案例

本研究所选取的百年案例，尽量涵盖各大洲主要国家，包括各种产业类型，以期结论不受某个区域或行业的局限。

表：百年案例选择

1、西门子百年经验

经验1：满足国家不同时期的需求，在一战和二战中得到锤炼和新生。西门子在战争期间提供战争所需，如二战期间，所有德国电力公司处于满负荷状态，此时的西门子已成为德国最先进的电力企业。如战后提供重建所需，除了清理和重建工作，西门子安排员工临时生产一些日用品，如煤铲、锅盆等。1946年，西门子开始了第一个公共事业领域的生产计划及服务，这项工作主要包括铁路邮政系统的重建和维护以及电力供应系统的恢复等。因此，西门子在两次世界大战中损失惨重，但仍重新借风而起。

经验2：踏着第二次工业革命的脉搏，选择了主流、长周期行业。西门子在电气领域起步和发展，同时根据全球和时代发展趋势战略布局新兴业务。目前，西门子业务由能源、医疗、工业、基础设施与城市四大板块构成，2016年总营收达877亿美元。

经验3：国际化业务扩张，拓展地理空间，追逐高增长新兴市场，平衡单一区域的风险。一百多年来，西门子的全球扩张步伐从欧洲到美洲再到亚太等新兴市场，始终向市场更大、利润更高的地区拓展。目前，西门子来自德国以外的收入已经达到85%。

经验4：多元化并购重组成就跨领域巨头。西门子发展历程中，历经多次并购重组，包括家电、通信、医疗等诸多业务均是并购获得。通过并购重组，西门子实现了快速多元发展，成为横跨多领域的国际巨头。

经验5：保持研发创新驱动力，支撑可持续发展。在一百多年的发展历程中，西门子以持续的研发投入、快速的技术革新、高效的产品推新始终用最新的技术和产品为客户提供解决方案。

经验6：组织管理结构与业务发展相适应。庞大的业务组织架构给企业管理带来了巨大挑战。为了适应这种变化，西门子相应改变了其组织架构，从直线职能到事业部再到扁平事业部，管控也经历了集权、分权到集中控制分权的创新转变。

2、壳牌石油百年经验

经验1：选择了主流、长周期产业。壳牌石油选择了石油及能源这一产业，并沿着产业链进行扩张，保障了集团的长期持续发展。

经验2：前瞻布局，实现发展动力的切换。壳牌公司并没有因为自己在石油、天然气领域的成功而沾沾自喜，而是不断在做好现有业务的同时，谋划好公司整体的未来，主要体现在可再生能源领域的布局。如1998年成立新能源公司。从2000—2007年，壳牌在太阳能、风电领域投入的金额超过20亿美元。

经验3：国际化业务扩张，地理上的分散化降风险。这可以产生“东方不亮西方亮”的效果，即使某一地区出现政治经济风波，也不会对集团整体产生太大影响，特别是对于石油资源来说，这种风险的分散尤为重要。壳牌在全球80多个国家和地区运营业务，每天生产320万桶油当量的天然气和石油，在全球拥有4.3万座加油站，壳牌在中国有6家润滑油调配厂。

经验4：未雨绸缪的危机预警机制。通过模拟未来可能发生的最坏的情况，从而在较坏的结果到来之时可以从容应对，从而保持百余年甚至更长时间的寿命和竞争力。如1973年，欧佩克（OPEC）宣布石油禁运政策，壳牌的竞争对手被打个措手不及，壳牌却早做好了充分准备，成为唯一能够抵挡这次危机的大石油公司。壳牌从危机中脱颖而出，一跃成为世界第二大石油公司。

3、宝马家族百年经验

经验1：进入的行业始终与国势保持共振，实现冲浪式发展。如创立时通过布巾厂专业为德国皇家海军生产制服披巾，一战后买下生产电池的Afa康采恩，向全世界军火工业供货。在希特勒的“第三帝国”期间，科万特家的军工厂属于纳粹军队最重要的军火供应商，在战后的德国经济腾飞年代，抓住德国汽车工业正处于直线腾飞的好时机，把更多的精力和财力投向汽车工业。

经验2：科万特（宝马）家族不固守某一个行业，而是大跨度扫描和进入新的行业。几个关键节点包括：1901年，买下了位于多瑟河畔的维特斯托克纺织厂；1924年，在伯明翰购买了一座废弃军工厂，开始生产蓄电池；1954，科万特家族已发展成为拥有化工、制药和汽车等多个领域的近200家公司的庞大集团；1955年，进入戴姆勒奔驰监事会；1959年，赫尔伯特买下濒临破产宝马公司30%的股票，并进行重组。

经验3：家族传承和公司治理制度较好的结合。一方面公司主要通过家族进行传承，另一方面，建立了完善的治理制度，且家族不参与具体的经营，仅在特殊时期进行干预。比如，宝马购买了英国罗孚汽车公司而造成严重亏损时，苏珊娜在董事会上坚持将罗孚公司卖掉。同样，在阿尔塔纳制药公司的子公司米鲁帕只亏不赚时，也是在苏珊娜的推动下被卖掉。

4、通用电气百年经验

经验1：根据美国及全球经济变化，不断调整产业组合，实现发展空间的切换。通用电气为创始于1876年的爱迪生电灯公司，至今已有140年的历史，其业务也从最初的电力发展到业务多元的全球公司。通用电气以功能战略目标为导向，以两大准则：数一数二准则、3A准则指导业务空间扩张和收缩。2016年1月，通用电气将其家电业务以54亿美元的价格出售给中国家电巨头海尔，包括GE及其子公司所持有的家电业务资产。

经验2：业务组合阶段稳定性与长期动态性的组合。作为一家140年历史的公司，GE的业务在阶段稳定性的同时也在不断变化，这使得GE总能够保持高速的增长。

图：GE的产业组合及变化

经验3：金融为GE的高速发展做出了重要贡献，它开创了产融结合的典范，但产融结合的基础仍是产业。在GE的产融结合模式中，产业是根本，没有GE实业的稳健经营就没有GE金融的3A评级，也就不可能有GE金融的高速发展。GE具有高技术壁垒的多元化实业组合为金融业务的发展奠定了坚实的基础。同时，GE利用GE资本的融通平台完成兼并收购，实现快速成长。虽然近年来GE逐步剥离金融业务，但不可否认金融在GE发展中的贡献。

经验4：GE的发展离不开以杰克韦尔奇为代表的一批职业经理人，这些经理人大都从内部培养，这保障了GE文化及精神的延续与发展。

经验5：坚持 “坚持诚信、注重业绩、渴望变革”的核心价值观。GE的企业文化及其价值观随着时代的变化、领导人的更叠而不断演化，但其核心价值观—坚持诚信、注重业绩、渴望变革却始终不变，且这个核心价值观的重中之重是坚持诚信。这种文化的信仰融入到了GE的血液之中，是GE百年的文化支撑。

5、IBM百年经验

经验1：把握时代脉络，抓住了计算机时代的发展机遇，在IT产业这个长周期主流产业中作为领导者而存在。

经验2：与国家命运和需要相关联，也是IBM迅速崛起与奠定行业领袖地位的关键。包括战争前提供政府所需要的打卡机产品，以及战争中需要的计算机。

经验3：拥有高瞻远瞩的战略格局。如业务很小时便将公司命名为国际商业机器公司，以及前瞻性地进入计算机时代、互联网时代、智慧地球时代。

经验4：教派一般的文化与文化传承。IBM的价值观包括三条准则：尊重个人、竭诚服务、追求优异，这一价值观指导着公司的一切经营活动，形成了教派一样的文化。

这是IBM得以稳健发展与跨越低谷并得以百年延续的关键。

6、哈雷戴维森百年经验

经验1：哈雷的冲浪式发展模式和与国家需要牢牢绑定，互促共荣。如20世纪前半期，哈雷戴维森借助军方采购，借“舰”出海，名扬全球，成为世界摩托车的霸主。20世纪后半期，充分借助美国的全球霸权，依托美国价值观和美国精神的全球输出，与好莱坞大片一度成为美国文化输出的载体。

经验2：哈雷将美国的文化基因注入企业与产品之中，这是哈雷的灵魂，也是哈雷能度过危机，起死回生的关键。这种文化基因也让客户购买哈雷不单单只是为了购买冷冰冰的商品，而是购买一种精神、一种文化、一种价值观、一种品味、一种态度和一种生活方式。

经验3：哈雷“三周期”锁定下的哈雷文化系统。第一种周期：技术变革周期。哈雷戴维森通过持续的、偏执的研发专注，牢牢掌控和引导着产品的核心技术变革节奏。第二种周期：产品使用周期。哈雷戴维森一百多年来持续丰富摩托车衍生产品系，目的就是为了在其整车使用的全周期内提供全覆盖的、多维度的增值产品和服务。第三种周期：消费者生命周期。哈雷戴维森希望通过不同定位的摩托车系列牢牢锁定车主一生中的各个主要消费阶段。

7、三井财团百年经验

经验1：“商权资本+产业资本+金融资本”的深度融合。通过全球贸易网络、产业资本与金融资本的融合，以综合供应链管理为特征的物流体系，以及强大的信息搜集系统，缔造了庞大的商业帝国。三井物产是三井财团的核心企业，也是全球最大的综合商社，更为关键的是三井物产是真正的产业组织者，财团生态圈的塑造者。现今，三井财团的经理会成员公司及其子公司和联带公司共达150多家。

经验2：三井财团内部可协同作战，达成超级生态网，这种网络很难从外部打破，大大提升了风险抵御能力，保障了财团的连续性。三井核心企业有27家之多，包括三井住友银行（樱花银行）、三井信托、三井生命、三井住友海上火灾保险、三井不动产、三越百货、三井物产、东食、东棉、新日铁、丰田汽车、三井造船、商船三井、川崎汽船、新王子制纸、石川岛播磨重工、大金空调、索尼、东芝、京瓷、富士胶卷、奥林巴斯、爱普生、三得利、花王、东丽、资生堂等。这些企业之间协同作战，形成超级生态网络。

经验3：政商结合，是三井控制银行，最终形成财团的重要原因。如明治维新时期，三井家族转到朝廷方面，资助新的天皇制政府调度兵粮军饷，发展成政商，得到明治政府的照顾，把持了全国的金融业。第一次世界大战后，三井财阀成为最大的垄断资本集团。

8、金刚组百年经验

经验1：金刚组经受了时间之镰的收割，但因内部扩张和外部经济大萧条的双重因素而被收购。第一次危机为日本战国时代，动荡不安，金刚组借助军事高层名义，进入城堡建筑，建立大阪城度过危机；第二次危机为明治维新时期的灭佛运动，金刚组迅速转移进入商业建筑领域，高超的建筑工艺让他们很快在这一领域获得成功；第三次危机为二次世界大战，建筑业停顿，金刚组通过制造军用木箱和棺材等非相关业务熬过了危机。第四次危机，日本房地产泡沫破灭时期，金刚组在建筑行业内部走向了多元化经营，让企业背负了庞大债务而无法躲过外在经济环境变化带来的危机。而这次危机之所以难逃被收购命运，是由严重背离了其主营业务且进行了过度扩张而致。

经验2：植根于日本文化中的对工匠达人的崇尚精神，是造就金刚组1400多年生命奇迹的主要原因。金刚家族将建筑工艺的提高与改良作为其生存发展的核心，将工匠精神和工匠事业尊为企业与员工的永恒目标。一千多年来，他们不断吸收西方、中国的建筑手法，结合最新技术，与自身传统的工艺巧妙结合，为世人留下了一件件经得起时间考验的建筑瑰宝。

经验3：金刚组从事的为佛寺修造业务，是典型的长周期行业，且金刚组在坚持主业基础上，通过适度多元，甚至为权宜之计进入非相关业务以求得生存，度过危机。

经验4：金刚组通过灵活的方式实现了家族传承，并通过灵活有效的组织架构实现了组织的活力和技艺的精进。金刚组坚持家族经营，为保持家族的连续性，金刚组打破了常规的长子继承制，进行了若干创新。在组织上，金刚组引入内部竞争机制，采取独立但不分散的经营模式，保持组织活力。

经验5：长期以来，日本免遭欧美殖民地化、未受华商威胁的外部环境，也是金刚组长寿的原因之一。

9、招商局集团百年经验

经验1：招商局能够紧紧顺承国家发展、时代变迁的大趋势，顺势而为，踏浪前行。创建初期的破除洋行垄断，以港口航运起家；再到改革开放后，顺应深圳的崛起，作开拓者，产融城结合；当前，处在能源、时代变革的档口，招商局主动布局新能源、主动拥抱互联网+。

经验2：招商局的产业布局逻辑清楚，主业突出，结构合理。招商局集团形成了清晰的布局逻辑，招商局业务主要集中于交通(港口、公路、航运、物流、海洋工业、贸易)、金融(银行、证券、基金、保险)、地产（园区开发与房地产）三大核心产业，并正实现由三大主业向实业经营、金融服务、投资与资本运营三大平台转变。

经验3：利用资本杠杆的力量，内涵式增长与外延式并购相结合。招商局集团除了打造了若干上市平台外，主要通过整合及并购实现了业务的扩张和新业务的布局。

经验4：随着集团规模、业务的增多，招商局推动管理变革以适应布局需要。在管理模式上，招商局集团推行的是松散型的H型控股模式，由此也出现典型的大公司病；漳州会议之后，招商局集团开始理顺母子关系，强化总部功能，提升专业化经营能力。

叁、百年规律与启示

1、百年规律

时间：在大的危机前面，百年企业要么实现了冲浪发展，要么虽遭受危机，但凭借大而不倒或文化的基因而得以延续。

空间（产业）：百年企业所从事的产业大都是主流、长周期行业，顺应了历史的潮流和发展趋势，与国家、人类的命运息息相关。同时，百年企业在坚持主业的同时也保持了对新潮流关注的柔性窗口，实现发展动力的适时切换。百年企业既懂得借势冲浪发展，也深谙稳健之道。

空间（资本）：百年企业大都通过资本的力量，实现了产业的跨越、地理空间的跨越、规模的跨越，甚至形成以资本纽带的财团模式。

空间（地理空间）：百年企业大都在早期便进行了国际化的扩张、全球化的布局，以寻找增长的动力、平衡区域的风险、实现持续的成长。特别是在地球村时代，全球化已成为百年企业的应有之义。

空间（管理）：百年企业多是家族企业，但管理方式却采取了先进的管理制度，注重人才的管理，注重集团化的管理。

基因规律：百年企业大都有着顺应天道，得合人心的使命、永恒不变并内化至企业血液的文化准则，这些文化基因一方面保证了企业的延续，一方面也在企业遭遇大的变化时能够过渡危机。

2、百年启示

1、跨越时间是百年之匙，活着是企业的第一战略。企业不可避免的要经历内外部的威胁与挑战，企业如何根据环境的变化调整自身的发展战略，如何在坚持主业的同时保持对新潮流关注的柔性窗口，实现发展动力的适时切换，实现企业自身的迭代与更新，是企业生命延续的关键。当前，实体经济的困难并非景气周期问题，等待行业的下一个景气春天到来，是战略性的误判。同时，新技术浪潮冲击下，商业社会天下大变、改朝换代，一大批巨型公司将不可避免地衰落，甚至消失。在这样的外部环境下，企业应跟上整个社会经济结构转型的时代步伐，进行产品、产业的更新换代，跟进、开拓新的产业。

2、产业为本，产业的选择和切换提供企业持续发展的动能。对于已经选择了主流、长周期行业的企业，主要通过内生增长+外延并购，做大做强，直奔行业龙头。对于目前处于非主流、中短周期行业的企业，在行业周期未到达衰退期之前，切换至下一个产业赛道。目前，全球产业集体面临从旧经济向新经济的切换，在这种时代背景下，下一个赛道在哪里？在经济结构转型期的中国，可能会是在新一代信息技术产业、高端装备制造产业、新材料产业、生物产业、新能源汽车产业、新能源产业、节能环保产业、数字创意产业、相关服务业里，这些行业的共同点是中国的战略性新兴产业。当然，具体产业选择还要根据产业深度分析，并结合企业的资源禀赋、能力结构、企业文化等，不可能一蹴而就。

3、资本为器，资本是推动企业裂变成长的重要推动力。从宏观层面来看，资本市场是科技进步和国家强盛的必要手段，从微观层面来看，通过资本运作与产融结合，可以推动企业裂变式增长，是企业发展到一定阶段的必然选择，其本质是产业资本与金融资本的融合、互动。经过30多年的发展，中国资本市场利用后发优势，已经基本完成了多层次资本市场的构建，新股发行加速，新三板挂牌企业数量已超万家。因此，对于未上市企业来说，第一战略是上市；对于已上市企业来说，利用好产业周期和资本市场的周期，产融互动，互动互促，使产业发展和市值增长不离不弃、形影相吊、相生互动、螺旋上升，形成一波又一波的产业演进，构成一条又一条持续相接的产业发展曲线；对于大型企业集团，财团化是方向。

4、空间即格局，全球化扩张成为企业百年的必修课。在第二次全球化浪潮遭遇重大挫折时，中国提出了“一带一路”的空间策略，直指亚欧一体化、亚非一体化。这为中国企业的全球化扩张提供了难得的机遇，但这个窗口期也许不超过10年，如果企业未能在该时期进行地理空间的扩张，不从中国的企业成长为世界的企业，则未来的战略格局很难打开。同时，科技浪潮已经使人类进入太空成为可能，企业的地理边界不仅局限于地球村，也许未来可以在太空上取得突破。值得注意的是，海外并购是实现全球化扩张的重要方式，特别是对于核心资源和技术的并购，是未来一段时期中国企业并购的主要方向。

5、集团化管理是跨越百年的瓶颈。如何发挥集团化管理优势，提高结构效率和耦合效率，是谋求企业长远发展的关键。百年企业的启示有二：一是公司总部形成独特的母合优势，这些母合优势包括：集团总部能够给下属企业的业务发展带来积极影响，构建下属业务单元间的协同优势，发挥集团总部的职能优势，发挥集团总部的并购整合、剥离、资产重组优势等，即集团总部要形成对下属企业的赋能体系，使下属企业能够在集团下形成对独立存在或在其他公司下的比较优势。二是在明确产业版图的基础上，明确公司的组织版图和人才版图，特别是人才版图的构建，是未来中国企业做大、做强、做长的关键所在。

6、文化是企业百年修炼的根本。对于有志于百年的企业来说，维持其百年寿命的，一定是其坚守的文化信仰。这种文化信仰不是挂在墙上的口号，而是深深烙在每一个员工，每一代员工的心里，使之成为一个标识，一种信仰，一类文化。这种文化信仰是企业存在的个性标识和独特基因，也是企业度过一个个难关的重要支撑。这种文化信仰包括：使命—为什么而活？愿景—要成为什么？价值观—遵循什么样的价值理念？对于生存期企业，活着是第一要义；对于发展期企业，应尽快思考并提炼企业文化；对于有一定文化信仰的企业，应强化并宣贯企业文化，使之成为全体员工的文化信仰；对于有着坚定企业文化的企业，应在企业文化的引领下，跨越时间，开拓空间，直指百年。但应强调的是，一个企业的文化信仰应顺应天道，得合人心，做到具有人本、公义和普世价值。