从最早的“丰田生产方式”到现在的“丰田模式”，日本丰田在世人面前总是遮盖着一层神秘的面纱。从藤本隆宏、James Womack到门田安弘等，很多的专家、学者试图解开这层面纱来探究丰田汽车的真实面目。市面上也有无数的新闻报道、文献资料、研究专著等描述丰田汽车的文字。但绝大多数都是要么有些过时，要么有些片面，要么有些粗浅。一方面原因是观察者、研究者或作者的视角不同，有所侧重；另一方面大概就是大野耐一在著作中所述 “我们的初衷是找出一条适合于日本经济环境的独特的方式，但又不想让别家公司，特别是不想让先进国家轻易地了解它，甚至不让他们留下一个完整的概念。因此，人们难以理解它，也是很自然的。” 或许，真的是丰田汽车故意而为之。

但无论如何，从已有的资料中去探究底层的逻辑并且与不同的企业特色有机结合并灵活运用，是学习丰田、实践精益的非常有效的途径。

丰田汽车公司从接到经销商的需求计划到把成品车交付到经销商处，这期间的信息传递大体上分为四个阶段。

第一阶段：制定月度生产计划

在这一阶段，主要是制定月度生产预定计划，编制成品车的基本生产计划和零部件的供货计划。该阶段工作主要分为三个步骤：

1、需求计划制定

丰田汽车的销售部门主要有国内销售部门和海外销售部门。这两个销售部门分别要从经销商那里得到按生产线划分的未来三个月的需求预测信息。这些需求预测信息包括车种（按生产线）以及大分类的规格，比如车身类型、发动机类型（排量、燃料等）、变速箱类型（变速方式等）、品级（配置标准或豪华程度）等。

2、生产计划制定

生产管理部门把以上两个方面的需求信息汇总后，结合自身的生产能力进行调整，制定出未来三个月的生产计划。同时将第一个月的需求计划分解为按车种生产线划分的日产量，这个日产量按照该月的工作天数来平均进行简单的“日均衡”，从而形成”基本生产计划“。

3、物料需求计划制定

生产计划制定之后，根据排产车辆的BOM（Bill of Materials,物料清单）表，制定物料需求计划（Materials Requirement Plan），也就是常说的MRP。之后将材料、数量等信息传递到丰田汽车公司内部工厂以及配套的供应商工厂。但这并不意味着内部工厂及供应商按照MRP来生产，而是参考这一供货计划通过每天的生产看板指示进行生产。

图１：第一阶段信息传递示意图

第二阶段：确定日生产计划

在这一阶段，主要是制定日生产计划、成品车配送预定表以及车型投入顺序计划。该阶段工作主要分为四个步骤：

１、旬订货及配送预定表

在第一阶段，经销商提供的是未来三个月的需求预测，这种预测信息周期相对较长，并不能完全代表真实的需求。在第二阶段，经销商会在三个月预测的基础上提供更为准确的订货信息。

１.１旬订货。各个经销商在丰田汽车公司基本生产计划的本月领取车辆范围内将最终分规格（比第一阶段的大分类更为细致，包含详细的配置情况以及颜色等信息）的１０天份额的订货情况在７－８天前传递给销售部门。值得注意的是，经销商的订货需求不是被无限制满足的，而是要在每个经销商月度领取车辆范围内调整，以保证生产平稳不出现大幅波动。

图２：经销商旬订货时间示意图

１.２基本生产计划修正。生产管理部门按照旬订货计划来修正之前的“基本生产计划“，调整各工厂、生产线的日产量。

１.３配送预定表。从接受旬订货开始２天内，生产管理部门会向经销商提供“配送预定表“。配送预定表的作用大致有两个，一个是让经销商心里清楚自己的订货什么时间配送，另一个就是经销商在后续修改订单的时候有参考信息，哪些订单可以修改哪些订单不可以修改。

图３：配送预定表

２、日订货。在旬订货数量基础上增减１０％的范围内，经销商可以根据顾客实际需求变更订货数量、品种、规格等。这些信息每天从各地经销商处传递到丰田汽车销售部门。日变更计划在成品车下线前四天进行。日变更范围按照经销商分别设定了数量框架，旬订货变更的最大限度２３％，但比较标准的是１０％左右，保证生产线的负荷波动和均衡化生产。

３、丰田销售部门按照车种、车身类型、发动机类型、品级、变速箱类型、颜色等不同，将经销商订货分类，这些信息在成品车下线的前三天传递给生产管理部门。

４、生产部门收到销售日订货后，编制混流装配线的顺序计划。这个生产计划在成品车下线的前两天完成。

图４：日订货计划修改规则示意

第三阶段：顺序计划的传递

顺序计划（拉动式生产）的传递由“中央计算机“汇总车辆的其它信息后传递到装配线的打印机或显示器终端上。作业员在看到打印的标签或显示器显示内容后就非常清楚当前的装配车辆各种信息。

顺序计划的应用范围包括总装配线、变速箱、发动机、车身组装线、涂装生产线等大的总成配套单位。其它零部件配套单位并不一定是按照顺序计划来组织生产的，而是使用看板作为生产指示信息，采取“后补充方式“（基于库存）生产。

第四阶段：流通阶段的信息传递

最早的时候，丰田汽车与经销商之间的信息传递是通过电报、传真等手段进行，这种方式完成一次信息交互，往往短则两三周，长则将近两个月，非常不便。为了每天掌握经销商的订货情况，以期根据订货情况快速生产，缩短交货周期，丰田在１９６８年１月开始利用NTT的通讯网——“纵贯日本光纤电缆线路“，并开发了与经销商之间的联网系统，该系统可以实现实时处理、文件传递、电子邮件等三大功能。同时丰田与经销商之间开发了独自的”商业议定书“（Business　Protocol），其中采用了OSI（Open　System　International　Connection）中的基本内容：

1) 掌握各个经销商的持有车辆信息，使经销商之间车辆调剂成为可能；

2) 便于变更配送计划，可以将本打算配送给A经销商的车辆配送给B经销商；

3) 为经销商提供最新的畅销、滞销信息，对经销商提供订货建议；

这些功能与很多行业使用的POS系统的原理是一致的。

结语

从上个世纪中叶前后，开始实施“准时化”生产以来，丰田就一直非常重视“信息流”的方式和速度。一开始施行“传票卡”配合“后一道工序领取的方式”来传递信息，随着信息技术和互联网的发展，当前的信息系统建设和应用的具体情况还不被外人完全所知，但可以肯定的是基本的底层逻辑没有变化。