企业每年都要业绩增长，但如果选择的方向错了，往往会事倍功半。

我们经常会看到诸多企业每年忙忙碌碌，经营班子怀着美好愿望确定年度总目标，然后层层分解目标、定计划、签订责任状、不停活动促销、营销人员长期高频出差，一年下来公司各级人员忙忙碌碌，年底算账，却发现增长乏力，甚至业绩下滑；于是在经营分析会上感叹，竞争太激烈了，不是我军无能，是敌军太狡猾、是宏观环境变差、是顾客太挑剔。

可是，为什么还有那么多企业依旧保持高速增长呢？

如果公司的战斗力和既往相比没有下滑，那么是什么原因导致坚持艰苦奋斗的队伍没有取得预期结果？多数情况下，是管理层没有根据宏观环境、竞争格局、顾客购买特点变化等要素、并结合自身资源实力作出正确方向选择的结果，常说的话就是，选择比努力更重要；首先要做正确的事，然后才是把事做正确。

业绩增长，首先要确定，哪一块土地是增长的“产粮区”。本文将帮助您构建一副结构化分析框架，以便快速、准确发现企业业绩增长的“产粮区”。业绩有多种定义和表现形式，如收入、利润、市场占有率等，我们这里以最常用的销售额为核心进行研究。

从业绩的组成结构来研究增长方向

对于大多数企业来说，业绩结构，可以从区域、产品、渠道、品牌、客户五个维度进行划分。

区域扩张方式。企业在某个地区做到一定程度后，拓展进入到另一个地区，区域可以是一个地市为边界，也可以是一个国家为边界。如大型跨国集团，从组织结构上也可以常看到大中华区、亚洲区的设定，这也是区域扩张的结果。

产品线扩张方式。比如，欧派橱柜做到行业领先后，进入衣柜领域；美的电风扇起家，然后陆续延伸到美的空调、美的电磁炉等，也是常见的产品线扩张方式。

渠道扩张方式。在互联网没起来之前，基本上都是传统渠道，省代、地代一层层铺下来；然后有了邮寄目录营销、电话营销、电视营销、网络营销、微商等，都是不同的销售通路。快消品行业，就传统渠道还可以划分为流通、KA、大客户等，当一个公司在某一个渠道类型做到领先后，采取了多种渠道触达顾客，以求更大的销售份额，这就是利用渠道类型扩张获得业绩增长。

品牌扩张方式。最典型的是宝洁，洗发水根据顾客需求，分立多个品牌，：“飘柔”重“柔顺”；“潘婷”重“健康”；“海飞丝”重“去屑”；“沙宣”做“护发专家”；“伊卡璐”重“染发洗护”。以羽绒服闻名的波司登集团，为了提高市场占有率和进行品牌侧翼保护，也针对不同细分市场推出雪中飞、康博、冰洁等品牌。

客户扩张方式。第一种方式是增加客户类别或应用场景，在某类客户群里已经占据优势的情况下，增加客户类别或扩充应用场景。如某工业品单螺杆泵企业，当面向石油行业客户已经取得优势的情况下，成立新的行业事业部服务造纸行业客户；金融服务商快钱是通过深度拓展教育行业起家的，以后逐步延伸到商旅、零售等行业；某装饰公司，当面向中高档客户的半包定制业务模式逐步成熟后，逐步扩展到面向高端客户的别墅装修和面向刚需客户的套餐式装修，也是如此。这些客户虽然产品/服务发生作用的原理相同，但对产品参数、技术细节、运营服务的需求是不同的，往往需要组建不同的行业/应用事业部，以更好的实现服务和增长。第二种方式，增加老客户的购买量或者使用频率，典型案例如口香糖企业号召消费者“两粒一起吃效果更佳”。

作为决策人，首先要从上述增长方向里面，找到本企业本阶段，最可行的增长方向，并围绕之进行匹配资源和制定行动计划。

从可行的增长方向里寻找结构化效率

当确定好增长方向之后，需要对该方向下的业绩结构进行再次细化分析，找到突破口。

不同区域。近三年来，哪一个区域增长/下滑速度最快？哪一个区域市场占有率排在当地前三名/第一名？哪一个区域最稳定？哪一个区域的规模最大？哪一个区域贡献了最多的利润？然后要追问，为什么？把不同的区域按照上述四象限进行分别定位，并采取不同的营销策略。

不同产品线。近三年来，哪一类产品线的销售额增长/下滑速度最快？哪一类产品线市场占有率排在同类型产品的前三名/第一名？哪一类产品线销量最稳定？新品上市成功率如何？产品组合结构中，哪些是形象款、哪些是利润款、哪些是销量款、哪些是防火墙款/战斗机款？然后要追问，为什么？把不同的产品线也按照上述四象限结构进行分别定位，并采取不同的营销策略。一般来说，形象款：利润款：销量款：防火墙/战斗机款的销售比例，按照数量占比，为10:30:45:15比较合适。

不同经销商。近三年来，哪些经销商的销售额增长/下滑速度最快？前十名经销商的稳定性？哪些经销商的忠诚度高？哪些经销商追求利润率？哪些经销商理念好？他们的年龄分布？哪些经销商是跨区域的？哪些经销商开了多个店面？哪些经销商是有团队的？哪些经销商资源广泛？这些经销商中，老经销商、次新经销商、新经销商的比例关系和增长情况？大型、中型、小型经销商的比例关系和增长情况？然后对经销商进行ABC分类管理，给予不同的沟通/拜访频率和资源投放政策。

不同渠道。公司目前有多少个渠道类型，每个渠道类型的销售额、销售数量、利润率怎样？哪一类渠道在目前的渠道销售额/销售量/利润额结构中占据主要位置，占比是多少？近三年来有什么变化？未来的渠道变化趋势如何？

不同客户。公司新老客户占比？客户购买特点？客户数量分布？客户忠诚度？公司客户的主要分类框架是？在这个框架里，哪一类客户是公司的目前主力客户？哪些客户是未来的客户？哪些客户的影响力大？哪些客户给公司贡献的利润高？近三年来，以上数据发生了哪些变化？为什么？

所谓道，即要洞察，搞明白企业的业绩增长点在哪里，俗称“哪里能产粮食”，然后知道哪里是主要产粮区，产的粮食多。然后再看哪里是突破口，要秉持短期见利长期见效的产粮思路。突破口应该是能快速产粮的地方，讲究的速度和效率；快速产粮可以提高队伍士气和老板信心，进而为后续的重点产粮区打造奠定基础。

以上分析中，重要的有三点，一是要有结构化，分清主次；二是要结合时间维度，从每一个时间维度上的平面结构里，分析结构数据的变化趋势；三是要挖掘数据背后的原因（客观环境变化？公司战略方向？组织设置？费用投放？宣传策略？研发能力？人员变动？等等）

并且，以上维度可以考虑两两组合或者更多综合分析。比如，哪一类产品在哪一类区域或者哪一类渠道最畅销？

还有，如果把竞争对手的上述数据拿过来分析，会是怎样的？

在上述结构化分析过程中，逐步找到业绩增长的关键突破口和持续增长点。

道法术结合实现结构化效率的有效落地

所谓法，即要从组织上发力，合适的人才能做出合适的成绩。一是可以考虑调整组织架构，打破既有习惯；二是可以优化机制，以奋斗者为本，激励骨干人才焕发活力；三是可以重点启用新人和年轻人，他们容易接受新打法，更追求上进。

所谓术，即有一些策略和技巧可以使用。其中最重要的一条就是增量调节存量，业绩增长，不先改变旧势力，而是先把新的力量发育起来，然后逐步吸引和同化旧的势力，让组织逐步完成蜕变升级。新的力量，可以是新品牌、新渠道、新区域、新队伍、新模式、新机制等，聚焦突破，滚动发展，连片成势，重塑格局。

笔者服务过的某个以零售渠道为主的二线卫浴品牌，在不增加广告投入的情况下，2015~2017三年时间每年都保持30%以上的业绩增长，增长的年度关键词分别为家装渠道、智能马桶、定制浴室柜；2018年，则是工程大客户，发展势头良好。期间，企业打造了两个样板市场，成立了以年轻力量为主要培训对象的黄埔精英训练营，并把样板市场打造成为人才成长的培训基地，目前30%的营销骨干力量是黄埔精英训练营的毕业生。大家可以对照本文琢磨一下。

——和君资深咨询师 和垚营销专家 李一广