“华为基本法第十六条：我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。”

越来越多的企业家意识到，人才是企业发展的核心动力，人力资源是企业发展的核心资源；同时也会发现，人才难求，能力又好、心态又好的人才更是找不到、留不住。

于是，前几年开始股权激励特别流行，愿意分享的企业家，希望通过把骨干员工变成股东来留住人，激励员工用心工作，应该说股权激励短期内还是有一定激励作用的。但长期来看，股东只是法律意义上的合伙人，但却不一定是具有合伙人意识的人，并且一旦成为股东，随着企业的发展即使已经不再具备合伙人心态和能力，也坐享着企业发展的成果，反倒阻碍了更符合合伙人要求的人才加入，不利于企业保持健康的发展状态。

如何才能打造完美的合伙机制？如何识别出公司需要的合伙人、如何吸引合伙人加入、如何留得住合伙人、如何淘汰不再合格的合伙人，本文引入四色股权概念，打造完美合伙机制，让企业发展的核心动力持续保持活力。

01

合伙人识别机制

首先，合伙人应该具备公司发展所需要的能力。能力维度一看其既往的工作经验，二看当期工作成绩，三是看未来发展潜力。

其次，合伙人应该具有一定的稳定性，不能轻易跳槽。因此，实现要看员工是否具有稳定性，并且在设计机制时也要考虑如何增加稳定性，比如收益延迟获得或者在职期限约束。

另外，既然是合伙人，就要以身作则，弘扬公司正能量的文化，具备与公司同甘共苦的心态。

合伙人识别部分，从具体内容来说，包括如何推荐、如何审议；要有一定的标准和流程；要从组织上有识别委员会这样的临时或长期性架构设计。

02

合伙人分类分级管理

我们先来明确三个概念：

一是身股和银股。这个概念源于晋商的创造，出钱成为股东的，是为“银股”股东；出力成为股东的，是为“身股”股东。当然，一个人既出钱又出力，则同时具备这种股东权益。

二是限制性股权。即只有收益权，没有董事会或股东会的投票权，股权不完整，所以称为限制性股权。

三是有限合伙企业。有限合伙企业通常作为持股平台出现，即所有股东先出资成立一个有限合伙企业，绝大多数股东都是以其认缴的出资额为限承担有限责任的有限合伙人，只要极少数股东是对企业债务承担无限责任的普通合伙人；有限合伙人没有投票权，普通合伙人代表公司执行合伙事务。

基于上述概念，根据不同权益，可以把合伙人分为以下三种类型：

一是仅仅以劳动成为公司的合伙人，这时候，其所持的股权为“红股”，仅可以参加公司分红，不享有股东在法律意义上的投票权。

二是既是劳动者，又缴纳了部分出资（往往是当时的净资产为依据），但没有在公司的工商注册上体现其名字，仅可以享有分红和所持股份对应净资产的增值收益。这部分股权，我们称之为“绿股”。

三是在公司主体或者持股平台上实际完成工商注册的，这部分合伙人资格也是以实际出资购买获得，除了享有分红和股权内部增值外，一旦公司上市，还可以有机会享有在资本市场上的外部流动收益。这部分股权，我们称之为“蓝股”。

当然，对于具有分子公司的集团型公司，可以在不同的层级如子公司层、事业部层、集团层等，单独在本层级设立不同权益的合伙人，这样合伙人生态就更丰富了。

清晰的合伙人权益分类，有利于设立动态的进入和退出机制，从而最大化发挥出合伙人的价值和作用。

03

合伙人的动态进入和退出机制

公司设立合伙人机制，针对的主要是具有卓越劳动价值的在职员工，而不是财务投资者。因此，合伙人首先要具备的就是劳动价值，根据员工劳动价值择其优者晋升为合伙人。

对于猎聘来的优秀人才，成为合伙人往往是重要的吸引手段，一旦进入公司，经过短时间考察，即有机会成为公司的合伙人。

对于内部员工，往往是在管理层级、工作年限、工作绩效等方面做出设定，再结合其未来成长潜力、价值观体系等，综合评估后吸纳进入合伙人体系，并根据公司在未来三到五年的业绩或利润实现情况，设定不同的激励标准和达标后的分配方案。

因劳动价值而成为合伙人的员工，发现自己一旦成为公司股东，就可以不再奋斗，可以坐享其他人的奋斗成果，这就失去了公司确立其为合伙人的本意，甚至会影响其他合伙人的奋斗精神。因此，合伙人一定要有清晰的退出机制。

无论红股还是绿股，抑或是蓝股，都是依托于其劳动者身份的，因此，最重要的退出机制，是一旦员工离职，就视为自动退出合伙人体系，不再具备合伙人资格。这种情况下，合伙人对纯身股获得的红股收益没有异议，但对于实际出资的绿股或者蓝股，则需要事先作出说明，并签署相关协议。一般来说，获得股权时和退出股权时，都会以当期的净资产价格为主要参考依据。

另一方面，蓝股持有人往往是集团公司高管，如果一旦离职（被辞退）就要收回股权，造成的直接后果是其不愿意培养和提拔后起之秀，怕被顶替掉，反倒不利于公司长期发展。加之考虑到蓝股持有人对公司历史发展往往有较大贡献，离职后还可以继续发挥余热，因此，只要其在离职后不危害公司利益，可以根据其司龄和既往持股数量，仍可享有一段时间的分红权。这部分分红权，我们称之为长期分红权，以“黄股”来进行识别和定义。

从组织上来说，可以在人力资源部门下设员工持股管理办公室，对各级合伙人持有的不同权益的股权进行统一管理，督促和执行合伙人进入和退出时的有关流程。这方面，华为的一些做法值得参考。

需要注意的是，我国法律对同股不同权是不认可的，因此一旦企业要上市，要在上市前对绿股进行回购或转为蓝股，上市后可依据《上市公司股权激励管理办法》等有关规定，通过股票期权或者限制性股票来对优秀员工进行激励。

附：典型性合伙人机制应用案例

1、传统的律所、会计师事务所、咨询公司的合伙人制，强调的是合伙人在业务层面自负盈亏。

2、阿里的合伙人制，强调的是合伙人对董事会的掌控权。

3、永辉超市的合伙人制，强调的是一线员工的参与感和主人翁意识。

4、碧桂园的合伙人制，强调的是风险共担、利益共享（强制性）。

5、爱尔眼科的合伙人制，强调的是吸聚企业内外部人才共创（自愿性）。

6、喜家德的合伙人制，强调的是培养和输出店长。

7、华为的合伙人制，强调的是以奋斗者为本的动态激励。

以上案例，有兴趣的朋友可以自行收集相关资料研读，本文的红、绿、蓝、黄四色股权方案，亦是从多个企业的实践案例提炼而来，欢迎大家一起探讨、实践更符合自身发展需要的合伙人机制，促进企业凝聚人才，持续成长。

——和君资深咨询师、和垚管理专家 李一广