一边是电商大热、一边是线下零售竞争白热化。无数的单店和中小连锁或倒闭、或在生存中挣扎；以上市公司为代表的各行业连锁巨头快速的并购整合更加剧了这一趋势。这是目前中国零售业令人窒息的一面。面对这样的局面，很多人感慨生意难做、失去了继续经营的勇气，有人则守着几家门店苟延残喘。但也有人心怀连锁梦想，敢于直面竞争，最终获得了成功。本案例的RS药店连锁的创始人林先生就是一个“心有理想、春暖花开”的创业者。

广州是全国最大的医药零售市场之一，也是竞争最激烈的市场。市场上既有近6500家药店，近百家大大小小的连锁，包括大参林、老百姓、海王星辰、国大药房等行业龙头都在逐鹿广州市场；同时，七乐康、康爱多等知名医药电商总部也在广州。在竞争如此激烈的市场环境中，是否还能成功创立药店连锁呢？

本案例中的RS药店连锁用4年的实践很好地回答了这个问题。经过4年的发展，2013年底成立的RS药店连锁已成为广州知名药店连锁，门店规模约100家、营业规模约2亿元，利润率、净资产回报率市场领先，创始人林先生的连锁梦想取得了阶段性成果。取得如此业绩，当初林先生也未曾预料过，毕竟创办连锁时只有6家门店。

林先生的创业故事尽管不像一些科技型“独角兽”企业那么绚烂，但这样平凡的奋斗故事更让我们为之感动，更让我们领悟到企业蝶变的不易！

林先生的连锁梦想并非一帆风顺，相反，曾有过触礁、有过迷茫、甚至放弃，直到最后才找到一条正确的道路。本案例的写作，以一个咨询师的视角，描写了一段RS药店连锁从迷茫到清晰、从深陷“连锁沼泽”走向成功的故事碎片，旨在揭示连锁成功发展的一些重要理念。

项目背景

林先生的梦想之旅触礁

林先生2008年告别药店打工生涯，夫妻二人在广州珠村拥有了自己的第一家药店，二人十分勤奋，门店业绩甚好。林先生于是在又开了第二家药店、第三家药店，到2013年共有6家门店。

林先生有一个梦想，他希望拥有一家药店连锁企业，于是2104年初正式开启RS医药连锁梦想之旅。 理想很丰满，现实很残酷。RS医药连锁之旅一启航就触礁了，5家新开门店亏损严重、总部成本急剧上升、企业从盈利变为持续亏损状态。

经过近半年努力，企业局面没有大的改观。为了扭转困局，林先生开始寻求外力帮助。林先生到处听课，寻求“大师”帮助。既有花十多万元办聚成培训年卡的付出、也有花数万元的“运营智慧”追星之旅。林先生未从培训大师那里获得有效的方法，直到上完某培训公司的“连锁复制系统”培训，林先生如获至宝，觉得一下找到了答案。培训让林先生意识到“连锁就是复制，复制必须建立标准化”。林先生仿佛一下找到答案，认为之前门店扩张的不成功在于没有建立门店标准化，只要标准化建立了，企业就能做大与实现盈利。

原本林先生想请该公司进行标准化建设，无奈该公司讲师只讲课，并不开展咨询业务，于是林先生请该公司为RS连锁开展了标准化建设培训。基于培训内容，RS公司内部开始了为期3个月的门店标准化建设，但成效不大。近一年的苦苦求索，林先生不仅承受了很大的金钱损失，也耗尽他的信心与耐心。林先生重新陷入到了迷茫之中，是该继续坚持连锁发展还是重新回到以前单店经营？他极度苦闷！

精神的苦难是考验一个人意志品质的重要时刻，更是一个人成长的必经历程。在极度的困境中，林先生选择了奋进，而不是退缩。他通过朋友找到我，希望得到我的咨询帮助，初步合作意向是连锁标准化系统建设。于是我们共同开启了RS药店连锁新的发展征程。这次合作，是咨询团队一次典型的结果式咨询的成功实践。

分析与诊断

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企业到底需要解决什么问题

经过近半个月的深入调查和严谨分析，咨询团队基本了解了RS连锁的经营管理现状。

1、门店月度利润约6万元，老店全部盈利，4家新店亏损严重，具体经营情况如下表：

2、总部及配送中心有25名员工，总部月度成本近30万。公司整体月度亏损约24万。

3、其他重要发现 

1）企业创始人林先生年轻、有梦想、勤奋向上、虚心好学、全力以赴经营药店事业、对药店门店运营实操经验丰富。

2）企业资金实力一般，企业资本积累有限，主要是靠之前老店利润积累。企业过往盈利状况都较好，2013年出现亏损。

3）企业对城中村消费者有较深刻认知和成功开店经验，但对核心城区市场缺乏认知与经验。

4）企业对连锁经营总体缺乏经验、连锁运营体系不完善，尽管企业引进的几名经理人员具备在海王星辰、老百姓等连锁工作经历，但在原企业属于中、基层管理人员，不具备连锁整体操作与连锁系统建构能力。

5）企业缺乏员工训练体系，企业成熟的店长、员工严重缺乏。

显然，企业亏损一方面源于总部成本，另一方面源于新店亏损。

为什么新店与老店经营差异如此大呢？为什么同是新店但经营状况会有不同呢？新店亏损原因是问题的焦点，也是咨询需求的起点。

针对该问题，咨询团队与客户发生了严重分歧。林先生和管理团队认为主要原因是标准化水平不够，打造完善的标准化体系是公司首要任务，也是本次咨询项目的需求。但我并不认同林先生和管理团队意见。我认为新店亏损不是简单的标准化问题，而是连锁系统整体建构问题。其中首当其冲的是战略定位不清晰的问题，企业要解决的首要问题是明晰市场战略定位与商业模式，否则连锁标准化就根本无法真正建立起来。正如RS连锁林先生一样，很多中小连锁股东和管理层并没有真正理解“连锁就是复制”的内涵。

尽管面临项目无法进行下去的风险，但我们依然坚持自己的判断。这并非个性使然，而是专业使然、负责任的职业态度使然。 既然揽了“瓷器活”，我们就必须打赢这场“战争”，真正让客户从咨询项目中获得价值。如果只是在“规范层面”进行简单的标准化，咨询就产生不了价值。

为了让客户真正理解问题所在、厘清咨询需求，我们通过连锁企业案例比较分析让林先生和管理团队进一步认知到连锁企业的成长一定是基于一个系统。

什么是连锁系统呢？从连锁企业的本质来看，连锁系统就是连锁企业使命与愿景、战略定位、连锁商业模式、运营与复制的经营管理闭环。标准化只是运营与复制的一部分内容。 同时，通过标杆学习，让林先生和管理团队意识到由于连锁战略定位的缺失，导致了组织失效。选址失误、门店亏损都是战略定位缺失、商业模式不清晰的必然结果。

经过我对企业问题的分析及连锁成长模型的讲解，林先生似有茅塞顿开的感觉。他完全认可我对RS医药企业目前存在问题的分析及咨询需求的意见，但林太太还存有疑惑。林太太认为搞医药连锁时机已错过，即使花钱搞咨询未必有效果。为此，林先生和林太太发生严重分歧。

考虑到林先生对事业的执着追求和消除客户疑虑，我决定采用结果式咨询方式来开展与RS连锁的合作。结果式咨询就是该项目采用“先服务，后收费，不满意，不收费”的收费方式。客户零风险当然是保护客户利益的最好手段，往往也是获得客户认同的有效手段。很快双方就咨询项目达成了全新合作方案。

双方约定合作期3年，第一阶段战略与商业模式规划阶段，预计3个月；第二阶段现有门店调整与标准化建立阶段，预计3个月；第三阶段辅导客户大规模发展阶段。第一、二阶段除了之前已付首期款外，余款客户按月付费，第三阶段按基础费用+利润分成+股权激励结合方式付费，利润分成以公司综合业绩（包括门店发展、销售收入、公司净利润）增长为前提进行利润分成，第三年综合业绩达到一定水平咨询小组获得一定RS股份。

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RS连锁还有发展机会吗？

这是林先生和咨询团队都最关心的问题。如果没有发展机会，林先生的连锁梦想就将成为泡影；如果没有发展机会，咨询项目将没有任何意义。找到RS连锁的发展机会是一切工作的前提。基于前期调研与分析，双方团队对一些关键问题进入激烈的讨论与严谨分析之中。

1） 医药零售连锁的关键成功要素有哪些？企业在这些关键要素方面的优势与劣势？

2） 企业过往成功的原因是什么？ 

3） 市场机会在哪？市场威胁在哪？企业资源与能力能否有效匹配市场机会？

基于对上述关键问题的讨论、分析，双方就企业经营和发展达成如下共识。

1、战略与模式、品牌形象、资金、运营标准化及执行团队是医药零售连锁关键成功要素。

备注：如果横轴项目如“资金”的重要性超过纵轴项目如“产品”，则填2分，如果同样重要，则填1分，如果没有纵轴重要，则填0分

2、正如很多创始人根本不清楚自己过往为什么能成功一样，林先生以前没有深度思考过该问题。“第一家店赚钱了再开一家，成功了再开一家”的发展逻辑是林先生非常朴实的想法。通过引导，林先生和大家对企业过往成功原因逐步清晰，最终大家一致认为“选址在城中村”、“比城中村的竞争对手做得更好”是RS连锁过往成功的主要原因。类似RS连锁过往成功的情况在现实商业中还是很普遍的，这是线下经营的特点，线上经营就很难有这样的商业景象了。非常庆幸，医药是电商迄今未撼动的几个线下零售品类之一。

3、市场机会总是存在的，关键是需要我们用心去发现、有能力去抓住。同样的市场环境，有人看到了困难、有人看到了机会。通过SWOT分析，我们非常乐观的认为有一个不错的市场机会—广州城中村市场。RS医药的优势主要体现在二个方面，一是创始人对事业的不懈追求及年青人的冲劲，二是创始人及团队对城中村市场具有的较深刻理解及成功经验。从环境威胁方面，除了房租、人工快速上涨，主要体现在以大参林为代表的一些连锁快速扩张，核心商业区的竞争加剧、行业整体门店盈利能力预计会下降。在环境机会方面大家一致认为城中村市场竞争者的弱小、相对较低的房租成本、500万消费群体对品牌连锁的期待都意味着RS连锁还有一个不错机会。同时，我们认为大参林等大型连锁由于路径依赖问题， 短期内不会大规模进入广州城中村市场。

经过讨论、分析，大家找到了RS医药的SO组合 — 企业对城中村市场的成功实践与城中村市场对品牌连锁药店需求的有效匹配。

市场机会让大家看到了希望、充满了信心与激情，就像在茫茫大海中人们看到了灯塔一样。双方合作逐步进入到了比较“甜蜜”的阶段，也进入到了一个紧张而繁忙的工作阶段。

——和君咨询资深咨询师、和垚咨询部副总经理 王广才