7月2日世界杯上，西班牙爆冷出局，俄罗斯5:4胜西班牙。

上半场拉莫斯门前抢点造成伊格纳舍维奇打进乌龙球，皮克送点，久巴点射扳平比分，使得双方进入加时赛，继而进入了点球大战，俄罗斯取得胜利。

过去，在裁判因为争议判罚而受到诟病的时候，我们通常说“这次比赛的主角是裁判”，这当然不是一个好的现象。

这次世界杯，VAR（VideoAssistant Referee，足球专用术语，意指视频助理裁判）实实在在的成为了主角。

本场让俄罗斯追平的点球，就是通过VAR获得的。

在小组赛的最后一轮，西班牙对阵摩洛哥、葡萄牙对阵伊朗的比赛中，可以说是VAR影响了整个比赛的进程。

比赛结束后，西班牙球迷在社交网络如此盛赞VAR：

“我们的小组第一是VAR给的”

“能拿到第1和球队没什么关系都是因为VAR”

“VAR万岁”。

“VAR真的那么神奇吗？它会不会就此取代裁判的位置？”

至少近期来看，答案是否定的。

主裁判仍然是评判的主导者

首先，VAR的使用场景受到严格限制。俄罗斯世界杯规定只有以下四种情况才会有VAR介入：

丨进球或可能阻挠进球的犯规行为

丨点球

丨直接红牌

丨裁判认错球员

也就是说唯有直接影响比赛结果的判罚VAR才可以介入。足球比赛除了公平性的需求，还有一个很重要的需求，就是流畅性、观赏性。如果过多的依赖VAR做出二次判罚，会严重影响比赛的观赏性。

其次，VAR不能解决所有的问题。主裁判不可能对于球员在场上的每一个动作都进行视频回顾，也就不可能完全杜绝球场上的一些“小动作”了。

在西班牙对阵摩洛哥的最后一轮小组赛后，摩洛哥球员就通过电视转播镜头表达了对VAR的不满。

最后，VAR只是辅助手段，最终的判罚仍然由人主导。在比赛进程中，如果对于判罚有疑问，VAR可以介入，但如果主裁判对自己的判断有足够把握，可以不采用VAR建议。比如英格兰对突尼斯的比赛，裁判就拒绝了VAR。

著名足球解说员黄健翔对于VAR的作用做了这样的解读：

“VAR只是给执法主裁判提供物证，不能做决定。VAR的引入主要是考虑现代足球速度快，情况复杂，有时主裁判看不到或者没看清，用多角度慢动作回放帮助主裁判看清楚。但是，最终决定权仍然在主裁判手里。”

VAR不能够完全代替足球比赛评判中人的地位，它只是辅助人做出判断的工具与手段。

 “判不判，怎么判，完全是主裁判个人对规则的理解和掌握，人为因素永远杜绝不了。至于犯错的动机，就不好揣测了。可能是个人习惯的对抗尺度，可能是当时自己的观察角度，可能是对某个队某个队员的个人喜好。”

人的判罚出现错误，可能有主观的原因，可能是客观的原因，我们可以借助VAR等先进手段减少客观原因的犯错，但人主观犯错无法完全避免。

那就只能通过裁判的严格筛选、裁判宣誓机制及严厉的规制措施来减少。

人才盘点中同样面临“误判”问题

与足球场上的裁判非常类似，在企业内部人才盘点工作中，也需要管理者们作为“裁判”对下属做出判定。

人才盘点就是企业的管理者以某种评价标准（通常包括价值观和业绩两个维度），对所有员工进行评价，并以两个维度的分值高低、排名情况，将所有人员进行分类。

为GE、华为、阿里巴巴、京东等众多知名企业所采用的人才九宫格（如图），就是人才盘点的重要工具。

企业所有参与对下属员工评价的管理者，就是人才盘点中的“裁判”，会对员工两维度上的表现给予评判。在对员工进行九宫格人才盘点时，面临两个普遍的问题：

丨管理者不能公正地评价员工怎么办？

丨管理者之间的尺度不一致怎么办？

在我们曾经的一个咨询项目中，就出现过这样的极端情况。

在Y公司的人才盘点过程中，出现了使用同一个素质模型（下图是单个素质项示例）和业绩评价表，两个高管评价出来的结果却走向了两个极端。而素质模型是通过中高层充分研讨形成的，业绩评价表较为简单，主要考察人员的贡献、工作质量与工作效率三个方面，在测评前做了系统培训与充分讲解。

甲高管对于分管的五个中层，给出了两个定位为1（超级明星），三个定位为2+（核心骨干）的结果。

而乙高管对自己的三个下属的评价结果，分别是两个定位为3（待提升者），一个定位为5（失败者）。

当公司CEO和其他高管看到这个结果的时候都很惊讶，因为在他们看来，这八个人之间没有那么大的差别，特别是甲高管和乙高管所带的团队之间没有那么大的差异。

最重要的是，他们认为甲的评判尺度明显偏宽松，而乙高管的尺度明显偏严格，都背离了测评的标准。对于大家的疑问，他们都有自己的解释：

甲高管：“我的五个下属中，两个定位为1的同事，是要比其他三位表现稍好的，而那三位有的业绩表现好，有的素质高，所以定位为2+，比他们好的两位自然定位就是1了”。

乙高管：“我不觉得我对下属过于严格了，我是按照素质项的描述一一对照着评价的，我确实认为他们达不到高的程度。但我仍然觉得他们都是不错的同事，包括那个定位为5的同事，我也不觉得他不胜任”。

既然都不觉得有问题，那就组织高管团队一起来做校准工作。在所有高管见证下，甲乙高管各自列举自己下属的相关事例，分别调整对应的分数，经过几个小时专项的校准，两位都调整了自己对下属的评价分数。

最后的结果是：

甲高管将一位定位为1的管理者调整为2+，将一位为2+的管理者调整为2，也就是五位下属中，超级明星1人，核心骨干3人，中坚力量1人；

乙高管则坚持自己的下属虽然都不错，但不应该有更高的定位，最终在跟甲高管的几位下属对比后，勉强将定位为5的管理者调整为4，将定位为3的一位管理者调整为2，即一个中坚力量，一个待提升者，一个问题员工。

经过这样细致的校准过程，CEO和其他高管都认为这个结果离真实的情况仍然差距较大，但他们已经很清楚，这不是标准的问题，而是评价的人的问题。

构建多么科学的素质标准，都不能代替管理者去给下属打分，就像VAR不能直接推翻主裁判的判罚一样。

前面提到的甲乙两个高管，在我们项目结束后一年内，都相继离开了公司。

甲的原因是，经过那一次人才盘点，公司对其带领团队的公正性保持了警惕，后来发现他在所有的工作上都优先“保护自己人”，甚至不惜牺牲公司整体利益，于是在一次较大的工作失误后，被公司“请走”。

乙高管因为其对工作的认真负责、严于律己、对团队严格要求，一直受到公司重视，但因其对下属过于严苛，团队内部人才流失率居高不下，一年后，他所分管的新业务一直没有起色，于是他自感难辞其咎，主动提出离职。

公正的人依靠科学的方法做好人才盘点

如何让企业人才盘点的结果也能更加准确、公正？可以从两个方面入手：

一是选择公正的人做人才评价；

二是依靠科学的方法。

※其一，借鉴世界杯选择裁判的高标准，筛选做人才评价的管理者。

能够成为世界杯裁判的一个基础要求是拥有国际裁判证书。之后的选拔过程严格而程序持久。

先是国际足联裁判委员会和助理团对各大洲上报的候选人进行海选；

之后国际足联裁判委员会组织专门的集中培训，培训内容涵盖了体能、心理、规则、常识等多个方面；

接着是实战，由记录人员观察与评判；

然后是有针对性的二次培训，最后才能够组织笔试和体能测试来确定最终裁判人选。

选择企业内参与人才盘点与校准过程的管理者，有哪些可以借鉴呢？

首先，精准选择参与人才盘点的管理者。参与人才盘点的管理者，需要具备如下几个素质：

丨应该是先公后私的人，从公司整体利益与有利于员工发展出发，这样才能保证评判的出发点是公正的；

丨应该具备较强的理解力，这样对于评判尺度的把握才能够更准确；

丨应该有较强的人际敏感性，这样才能够从具体事例中评判员工。

就单次人才盘点来说，不能像选择裁判那样自由选择人才盘点的参与者，如果将人才盘点做成每年一次的常规性工作，是可以通过人才盘点过程考察管理者的公正性的，也就可以对其做出选择或淘汰，让那些公正的能够带领团队做出成绩的人成为管理者，让那些不能对下属做出公平评价的人逐步脱离管理岗位，剥夺其参与人才盘点的权力。

其次，对于管理者同样可以进行系统的盘点理念与方法的培训。

在我们帮助企业开展人才盘点过程中，一般会让管理者参与素质模型构建的研讨，并在研讨前开展素质模型培训，内容包括定义、价值、发展历程及构建方式等内容，让所有参与人才盘点的管理者对盘点工具有深入的理解与认识，并通过素质模型的研讨提升其对素质模型这一盘点工具的认同度；

在人才盘点的校准会议开始前，也会安排对参与校准的管理者的培训，为其讲解人才盘点对于公司、员工及管理者的价值，讲解人才盘点所需要管理者秉持的公正态度，也会讲解如果不能做到公正可能带来的后果。

※其二，借鉴裁判的宣誓方式，让所有参加人才盘点的管理者事先宣誓。

不仅在足球比赛中，在各种形式的赛事中都会有运动员、裁判员的宣誓环节，其内容基本都与公平竞赛有关。

一次宣誓当然无法避免所有的不公正裁判，但宣誓意味着承诺，对于所有的裁判都有着很强的内心约束力。

对于人才盘点过程也是一样，如果能够在重要的人才盘点过程开始前，请所有参与对员工做出评价的管理者做出宣誓，承诺以公正、客观、负责的态度开展人才盘点，会很大程度上降低因不公正态度带来的非正常盘点结果。

※其三，人才盘点四道防线，最大程度保证结果的公正性。

总结了上百家企业人才盘点经验，我们提炼出了保证人才盘点结果公正性的四大举措，将其称为人才盘点的四道防线。四道防线部分内容在前文已阐述，还是有必要将完整的内容做个介绍。

第一道防线：建立明确的级别标准。就像世界杯上所有的主裁判都应该按照统一的、清晰的规则执法一样，对于人才评价的标准，也应该有统一的规则，并且将评判标准的级别划分的尽量清晰、易懂，让所有管理者都能够同一套“执法”尺度对员工进行评判。

第二道防线：选择公正的人做评价。如上文所说，大胆的对参与人才盘点管理者的公正性做出评价，坚决取消不公正者的人才盘点权限，让那些能够做到公正的人做评判、做管理者，这一点是解决人才盘点准确性的根本性措施。

第三道防线：间接上级参与人才校准，统一评价尺度。在足球场上，为保证主裁判的权威性，相关机构一般不会改变主裁判的判罚结果。但在人才盘点方面，上级对下属做了评价后，间接上级参与校准过程，有权力根据自己的尺度调整评价结果，这样能够保证评价尺度的统一。同时，一般间接上级级别较高，其作出不公正评价的概率也较低。

第四道防线：全公司及分部门的强制分布。当管理者所作出的人才评价明显偏离实际情况，或者是因为评价尺度的不一致，或者是评价者的公正性出现了严重的问题，此时也不能像足球比赛那样任由不公正的判罚存在，需要以强制分布的形式来做到相对的公平。

不论管理者对自己团队成员的评价偏高还是偏低，都可以要求其按照271的比例评判下属，其中优秀的占比20%，10%为不合格，70%则处于胜任状态。这也是GE的微笑曲线中的分布比例。

人才盘点的公正性是相对的，百分之百公正、准确评价很难做到。但通过实践，人才盘点准确性可以逐步提升（如图）：

· 首次做人才盘点，一般准确性能够达到70-80%；

· 在对人才盘点的标准、规则与流程熟悉了之后，第二次盘点的结果能够达到80%以上；

· 经过两次人才盘点，管理者逐渐消除顾虑，更加认真对待人才盘点，人才盘点的结果能够达到90%以上。

结语

经常有客户给我们提出这样的问题：

“你们有没有一套测评的方法，让那些不公正的人也能做出公正的评判？”

就像世界杯赛场上的VAR，它能够通过更精细的信息收集，辅助主裁判做出判罚，但它不能代替主裁判做出判断。人才盘点过程中，素质模型、校准过程、测评工具的使用等，只能作为管理者做出评判的参考，无法代替管理者的主观判断。

不论是世界杯赛场，还是企业的人才盘点过程，人，依然是主导者。（全文完）