一、项目背景

广东M科技公司是一家致力于纳米材料制备技术开发，集研发、生产和销售纳米材料及其应用产品为一体的企业,是一家典型的高科技企业。公司技术实力雄厚，在全球锂离子动力电池正极材料领域处于领先地位。

近年来，在国家新能源汽车产业政策的推动下，电池材料行业迅猛发展，由于M公司产品各项技术指标、产品稳定性、生产成本均领先于同行，在市场上具有很强的竞争力，业务呈现了爆发式增长。14-16年期间，年复合增长率达到200%以上，产品呈现供不应求的局面。

M公司在业务的迅猛发展的同时，管理问题日益显现出来，尤其是在奖金的分配上出现了“发得不少，效果不好”的现象。在这种背景下，M公司找到了和垚，期望通过咨询公司的帮助解决现有的管理问题，建立有效的管理机制。

二、 项目诊断

M公司的问题看似是薪酬体系的问题，但实际问题远比薪酬要复杂。项目组从组织与岗位管理、绩效管理和薪酬激励三方面入手进行了诊断与分析，发现M公司存在的问题是大多数高速成长性科技企业所存在的共性问题，一是强业务、弱管理的问题；二是业务能手的管理能力提升和角色转变的问题；三是由能人管理模式向机制管理模式转变的问题。就M项目来说，我们梳理出了以下主要问题：

1、个人研发能力尚未转化成组织的研发能力。从业务上看，公司总经理是最大的研发经理，从公司研发方向，研发规划、研发方案、路径设计、实验计划均高度依赖于总经理的个人能力，研发部门更多是执行总经理的研发计划。

2、组织管理秩序不清，长期看存在隐患。从组织架构上来看，横向上部门沟通和协作效率差，部门设计不合理，部分部门定位和职能不清，存在着职责交叉的情况；纵向上总部与各事业部定位不清，权责边界不明确，部门层级与岗位层级不清晰，存在着多头管理的情况。从流程上来看，制度与流程设计存在缺失、执行不到位的情况。

3、绩效沦为鸡肋。多种绩效模式并存，不同部门采取不同的绩效模式，缺乏规范的绩效指标体系建设，日常绩效缺乏管理，考评流于形式，缺乏科学的评分依据，评价结果轮流坐庄，绩效结果应用单一。

4、员工对薪酬满意度较低。总体薪酬水平较高，但是员工满意度较低，薪酬结构没有体现出岗位特点和岗位价值，薪酬无标准，操作不透明。

项目组对上述问题进行了进一步的剖析，造成上述问题的原因在于M公司既缺人管理，也缺管理系统和管理方法：

1、从人才上来看，M公司管理型人才无论是数量还是结构上都比较匮乏。公司虽然有众多高管，但是由于年龄、经验、资历、背景差别较大，每个人对公司的发展想法均不统一，尚未形成一个有效的高管团队。从管理岗位的人员背景上来看，大多是技术出身，在管理上缺乏方法与手段。从人员结构上来看，创业元老多占据了多数核心岗位，空降兵很难融入管理团队，内部员工也难有晋升空间。

2、从管理决策上看，M公司经营决策高度依赖总经理个人，管理委员会和专业委员会均未发挥有效作用，也难以为总经理决策提供支持。

3、从管理内容上看，M公司在目标计划管理、预算管理、流程管理等方面缺失，在人力资源管理、供应链管理、研发管理方面还存在着较大的优化空间。

4、从管理方法上看，M公司管理人员大多数技术出生，对人性和管理的理解简单甚至粗暴。在操作手法上，尤其是奖金分配等问题上存在着不透明的问题。

从客观而言，上述问题是高速成长性企业普遍会遇到的问题；从主观而言，是M公司核心管理团队对管理的重要性和紧迫性不足。项目组认为如果在M公司高速发展的时候不处理好管理的问题，未来将会面临以下问题：一是未来如何持续保持公司在研发上的优势地位？二是随着规模的急剧扩张，如何平衡好规范和效率的冲突，不断提升组织管控能力？三是面对即将走入资本市场，如何布局未来，实现产融互动？

三、解决方案

基于以上的分析和判断，项目组提出了M公司管理改善三项基本原则：

1、管理为经营服务，经营倒逼管理。管理要坚持业务导向和问题导向，切忌为管理而管理，既要运转有序，更要简单、高效。

2、正确处理前瞻性和适应性关系。一方面，管理是慢变量，如不未雨绸缪，提前规划，将使管理变成经营的阻碍；另一方面，管理具有很强的实践性，受企业当前经营状况、内部人员管理意识和素养制约，最终要可执行、有结果。

3、在奔跑中调整姿态。企业管理没有一成不变的模式，需要根据实际情况，动态调整，关键是让企业跑起来，在奔跑中调整姿态，以空间换时间。

M公司改善的总体方向应该是实现管理团队化和职业化。首先要搭班子，关键是抓住核心高管团队建设，确保团队“能力互补、结构合理、彼此认可、工作合力”。其次要建机制，从“事”的层面看，应以年度经营计划和预算为龙头，以指挥链、信息链为核心，以激励和考核为保障建立企业运营管理机制；从“人”的层面看，对于高科技企业来说人才是核心，重点是围绕核心人才的培养、发展和激励做文章，在“选”、“用”、“育”、“留”等方面完善机制。

针对本次项目所涉及的内容，项目组提出了优化方向和改进建议：

1、组织管理

改进方向：放管结合，人岗匹配。在组织管控上，无论是分子公司权限还是管理者的职责都需要进一步澄清和优化，目的是管住关键，不发生重大风险，放出效率，提升组织灵活性；在管理实践中无论是因事设岗还是因人设岗，都没有必然的对错，但每个岗位的要求、标准必须相对清晰，让专业人做专业事。

具体举措：明确对各事业部的管控模式和权限；提升总部职能部门的管理能力，尤其是人力、财务、采购部门；做实公司管理委员会和专业委员会；明确公司的职位职级，建立公司职位管理体系。

2、绩效管理

改进方向：聚焦公司目标，改善管理短板。基于公司行业特点和文化特性，绩效管理对上要抓住“绩效是公司上下同欲指挥棒”的关键，对下要从绩效差异分析中找短板，培养人、发展人。

具体举措：建立个人业绩承诺（PBC）体系，形成公司业务目标、管理目标和员工个人发展目标相结合的绩效管理体系，使员工与公司共同成长；强化绩效循环，重视绩效计划的制定、监督、辅导及反馈沟通环节，真正提高员工的能力；薪酬绩效互动，绩效指标值要具有挑战性，强化绩效结果的执行和应用，明确区分优劣。

3、薪酬管理

改进方向：多劳多得，实现薪酬体系的公平透明。薪酬本质是激励，关键是公平，因此，要突出岗位价值和绩效导向，让员工有动力，同时，通过规则公平、操作透明等手段，变公司“定”为员工“挣”，提升员工感知满意度。

改进举措：建立基于岗位价值、个人技能、业绩表现付酬的薪酬体系；根据不同序列和层级调整不同的薪酬结构和固浮比，保证结构性的公平；明确激励发放的标准、程序和制度。

四、项目效果

项目组一直倡导结果式咨询的理念 ，这就意味着不仅提供咨询报告，而且还协助实施。对于人力资源咨询项目而言，这点尤为重要。人力资源项目与战略、营销、精益生产类项目所不同的是，在短期内很难看到效果。组织的人力资源系统能力发育本身需要一个过程，企业管理人员自身人力资源管理能力的提升和积累本身也需要一个过程，这就决定了人力资源项目的实施辅导很重要，从某种意义上比方案本身更重要。

项目驻场时间结束后，项目组进行了为期一年的跟踪和辅导。经过几轮的调整，2016年底，公司完成了组织调整和人事任命工作。2016年11月份陆续完成了薪酬套改工作，2017年正式开始实施新的薪酬体系。在辅导的过程中，项目组又陆续为M提供了绩效体系的落体培训工作，协助M建立了年度经营计划管理体系。为了提高管理者的绩效管理技能，开展了两次绩效管理培训，辅导管理者如何制定绩效计划，如何进行绩效面谈和绩效评价，整体提高了M公司的绩效管理能力。经过一年的运作，部门沟通和协作效率有了改善，管理效率有了明显提高，员工满意度和工作积极性有了显著提高。

几位参与项目的管理人员也表示这过去的一年得到了很大的锻炼和提升，特别是在绩效计划的制定、绩效的沟通与面谈上掌握了正确的方法和要领，下属的培养和管理也比以往更有心得和效果。

——和垚高级咨询师 王吉亮